امروزه تمام فعالیت های سازمان به پروژه ها اختصاص می یابد:

همانقدر که انقلاب صنعتی بر مهارت ها و کارهای تخصصی تاکید داشت، انقلاب اطلاعاتی فعلی سبب پیچیدگی فعالیت ها می شود که مستلزم دارا بودن انواع مهارت های مختلف گردیده است. در اواسط دهه 1990 چنین نیازی به استفاده از روش های پروژه محور به عنوان استراتژی مدیریتی غالب در ساختار سازمان ها و تعریف نقش ها و فعالیت ها در سطوح مدیریتی میانی منجر شد (1و2).

پروژه به عنوان فعالیتی موقتی تعریف می شود که برای خلق محصول یا خدمتی یکتا به انجام می رسد. پروژه می تواند به سادگی یک کار گروهی کوچک یا به پیچیدگی ساخت یک شاتل فضایی باشد. در روش پروژه محور، به جای دسته بندی افراد در گروه های سنتی و با شاخص های متداول (مهارت ها، فرایندهای کاری، سطح دانش)، دسته بندی در گروه های میان رشته ای و براساس اهداف پروژه صورت می پذیرد. فرهنگ پروژه که پاسخگویی به مشتری را ارتقا می دهد، سازمان ها را قادر می سازد تا به راحتی از بازار مبتنی بر محصول دیروز به سمت بازار پیچیده و مشتری محور امروزی حرکت کنند.

با توجه بیشتر به اینکه روش پروژه محور کلید سازماندهی مدرن می باشد، بیشتر مدیران امروزی عمده زمان خود را به تمرکز بر پروژه ها می گذرانند. همانطور که Tom Peters در سال 1999 بیان نموده است “امروزه تمام فعالیت های سازمان به پروژه ها اختصاص می یابد(3)” و همانطور که Rolf. A Lundin و همکارانش در سال 2015 بیان نموده اند “پروژه محور شدن کسب و کارها و چرخه حیات فعالیت ها رو به فزونی است. این حرکت ورای سازمان های پروژه محور از قبیل ساخت و ساز، مشاوره، رسانه و تفریحات می باشد. تفکر پروژه محور در حال گسترش در اغلب بخش های اجتماع از جمله سرمایه گذاری های صنعتی، سازمان های دولتی، موسسات آموزشی و خدمات اجتماعی داوطلبانه می باشد”(4).

آماری از نتایج ضعیف پروژه ها

افزایش محبوبیت روش پروژه محور، به طور متناقضی با افزایش نارضایتی از نتایج مدیریت پروژه های موجود همراه بوده است. بطوریکه در مقاله سال 2007 دیدبان تجارت هاروارد (Harvard Business Review) بصورت خلاصه و با تاسف بیان می نماید که “پروژه ها با نرخ قابل توجهی شکست می خورند” (5). این نکته بصورت مشابهی در نسخه اخیر این مجله بیان شده است: “چرا اکثر مدیران پروژه در هنگام عدول از موعد تحویل پروژه، اعلام خطر نمی کنند؟ زیرا بیشتر آن ها دیدگاه واضحی از زمان پایان کارشان ندارند. آن ها حتی اطلاع از این زمان را ممکن نمی دانند” (6).

گروه استاندیش (Standish Group) که از سال 1994 به بررسی انواع پروژه های آی تی پرداخته است در گزاش سال 2014 خود این زنگ خطر را به صدا در می آورد:

“تحقیقات گروه استاندیش نشان دهنده آمار سرسام آور 31.1 درصدی پروژه هایی است که پیش از تکمیل شدن خاتمه می یابند. نتایج بررسی ها نشان می دهد که 52.7 درصد از پروژه ها 189% برآورد اولیه شان هزینه دارند. خسارات ناشی از توقف پروژه ها و افزایش هزینه آن ها تنها قله قابل رویت یک کوه یخ شناور است. هزینه فرصت سرمایه های از دست رفته غیر قابل اندازه گیری است اما به راحتی به هزاران میلیارد دلار می رسد. تنها یک نگاه به نمونه موردی از شهر Denver بیانگر گستردگی این مسئله است. عدم توفیق در تهیه نرم افزار قابل اطمینان برای تحویل بار در فرودگاه جدید این شهر، هزینه ای بالغ بر 1.1 میلیون دلار در روز داشته است”(7).

چنین نتایج ضعیفی به پروژه های آی تی محدود نمی شود. برای مثال پژوهشی که به مطالعه 52 پروژه عظیم ساختمانی پرداخته، نشان می دهد که این پروژه ها به طور متوسط با 88 درصد اضافه هزینه به اجرا در آمده اند (8). مطالعه دیگری که 10 پروژه بزرگ حمل و نقل ریلی در آمریکا را مورد بررسی قرار داده است نشان می دهد که این پروژه ها به طور متوسط با 61 درصد اضافه هزینه به اجرا در آمده و به همین صورت، 8 پروژه بزرگ راهسازی در کشور سوئد بطور متوسط  86درصد اضافه هزینه به همراه داشته اند (9). در نهایت، پژوهشی که توسط PricewaterhouseCoopers و با بررسی 10640 پروژه مربوط به 200 شرکت در 30 کشور جهان در صنایع مختلف انجام گرفته است نشان می دهد تنها 2.5 درصد از شرکت ها توانسته اند تمام پروژه های خود را 100 درصد تکمیل کنند (19).

ارتقای دانش مدیریت پروژه: یادگیری عملی

بسیاری از تحقیقات به این نتیجه رسیده اند که یکی از دلایل عمده نتایج ضعیف پروژه ها در سراسر جهان، شکاف عمیق میان دانش و عمل بوده است (11-14). هدف اصلی این پژوهش، پر کردن فاصله میان دانش و عمل است که بواسطه توسعه مبانی عملیاتی در مدیریت پروژه حاصل می‌گردد. با اعتقاد به اینکه بهترین راه آموزش مدیریت از طریق دنبال کردن مدل های برجسته حاصل می‌گردد، این کتاب برمبنای بیش از دو دهه تحقیقات برای جمع آوری روش های اثبات شده برترین مدیران پروژه شکل گرفته است. به این منظور از رویکردهای تکمیلی چندگانه استفاده کرده ایم تا با تمرکز بر نمونه های منتخب از میان برترین مدیران اجرایی در سازمان‌های پیشرو،  اطلاعات دست اولی از روش های موفق مدیران پروژه جمع آوری کنیم (جدول 1-1). روش انجام این پژوهش در بسیاری از ابعاد خود از از کارهای مدیر برجسته، Henry Mintzberg تاثیر پذیرفته است که بر نظارت سیستماتیک بر مدیران تاکید دارد (15و16).

رویکرد اولیه این پژوهش شامل مطالعات میدانی با استفاده از ابزارهای تحقیقاتی ساختار یافته می باشد که از مصاحبه هایی دو تا چهار ساعته تا مشاهدات میدانی یک هفته ای در سازمان های مختلف مانند AT&T ، Bechtel ، Dupont ،  General Motors ، IBM ، Motorola ، PPL Elecric Utilities ، Procter & Gamble  و Turner Construction Company را در بر می‌گیرد.

رویکرد ثانویه پژوهش از ایجاد امکان گفت و شنود انتقادی بین اعضای تیم پروژه شکل گرفته است. ما بواسطه نقشی که به عنوان توسعه دهندگان دانش مدیریت پروژه و تسهیل کنندگان تبادل اطلاعات در جوامع تخصصی در سازمان هایی از جمله NASA (5 سال)، Procter &Gamble  (3 سال) و Boldt (2 سال) داشته ایم، بسیاری از موارد، داستان ها و شرح کارهای انجام شده را جمع آوری نموده ایم. در مجموع بیش از 150 مدیر پروژه ار 20 سازمان مختلف در مطالعات ما شرکت کرده اند (17-19). برای اطمینان از اینکه قواعد ایجاد شده ما تفسیر درستی از این داستان ها را در خود داشته باشد، ما رویکرد سومی را به کار گرفتیم: ارزیابی نتایج حاصله در شرایط واقعی از طریق خدمات مشاوره.

از نظام طبیعی تا نظام هندسی

با به کارگیری این پژوهش مبتنی بر عملیات، دو دلیل اصلی نتایج ضعیف پروژه ها شناسایی شدند: میزان رویدادهای غیرمترقبه ای که پروژه های امروزی با آن مواجه می شوند و روش های رایج مدیریت پروژه که امروزه به کار گرفته می شوند.

حدود 2500 سال پیش، فیلسوف یونانی به نام Heraclitus بیان میکند که تغییر تنها مسئله ثابت جهان ماست. امروزه، سرعت ایجاد نوآوری‌های فنی و نیز چالش های اقتصادی، اجتماعی و سیاسی ناشی از جهانی سازی سبب شده است این جمله بیش از هر زمان دیگری به واقعیت نزدیک باشد. Peter Vaill -استاد مدیریت- کار کردن در محیط پیچیده، متلاطم و متغیری که رهبران سازمانی امروز با آن مواجه هستند را به قایق رانی در آب های همیشه مواج تشبیه کرده است (20).

Vaill با استفاده از این تمثیل، توجه را به این حقیقت جلب کرده است که محیط خارجی پروژه های موجود چنان آشفته، با ساختار بیمار و  سرشار از وقایع حیرت آور است که همواره مشکلات جدیدی خلق می کند. با این حال برنده فرانسوی جایزه نوبل، Henry Bergson یک قرن پیش، مفهومی از نظم را ارائه نمود که ممکن است به ما در درک واقعیات پروژه های امروزی کمک نماید. وی در سال 1907 در کتاب تکامل خلاقانه ادعا می کند که چیزی به نام بی نظمی وجود ندارد بلکه دو نوع نظم وجود دارد: نظم هندسی و نظم طبیعی (تصویر 1-1). به نظر Bergson نظم هندسی از دیدگاهی سنتی درباره نظم ریشه گرفته است که در آن رویدادها سازماندهی شده و قابل پیش بینی هستند. در نظم طبیعی ممکن است پدیده ای منظم به نظر نرسد اما نشان دهنده سلسله مراتبی از رویدادهای طبیعی است که به آن پدیده منجر شده اند (21).

تمام مدیران پروژه تمایل دارند با تکیه بر فرایند شکل گرفته براساس نظم هندسی به اهداف پروژه خود دست یابند. با این حال، در بررسی انجام شده که با بسیاری از تحقیقات پیشین همخوانی دارد، این نکته را یافته ایم که مدیران پروژه باید متناوباً با رویدادهای پیش بینی نشده فراوانی مقابله کنند. این تقابل می تواند از وقایع روزمره مانند عدم حضور یکی از کارکنان پروژه یا تغییر نیازهای کارفرما تا رویدادهای نادر ورشکستگی یکی از تامین کنندگان اصلی پروژه را شامل شود. چنین رویدادهای غیر منتظره ای اغلب در روند پیشرفت پروژه اختلال بوجود می آورد، حفظ پروژه ها در نظام هندسی غیر ممکن شده و پروژه به سمت نظام طبیعی سوق داده می شود و تقابل با چالش های نظام طبیعی پروژه نقش اصلی مدیر پروژه خواهد بود (22-27).

در جهانی که نظام هندسی مطلوب خوانده می شود، پروژه ها فقط نیازمند مدیریت برنامه-محور می باشند. درحالیکه در جهان واقعی با نظام طبیعی که گریزی از وقایع غیر قابل پیش بینی وجود ندارد، در کنار مدیریت به رهبری هم نیاز داریم. بیشتر مشکلات هر پروژه ای در قالب مشکلات فنی با دانش و فرایندهای از پیش تعیین شده قابل حل است. اگرچه ممکن حل اینگونه مشکلات در بعضی موارد نیازمند انعطاف پذیری و حساسیت قابل توجهی باشد اما عمده این مشکلات در وضعیت کنونی نیز قابل حل هستند و تنها کافی است مهارت های مدیریتی مناسبی وجود داشته باشد. با این حال، سایر مسائل چندان شناخته شده نیستند، راهکار مشخصی ندارند و غالباً به تغییرات بنیادین در الگوهای رفتاری نیاز دارند. برای بیان اینگونه مسائل، مدیر پروژه باید وضع موجود را تغییر دهد که به معنای رهبری پروژه است (28).

دو رویکرد مدیریتی که باید متناوباً توسط مدیران پروژه به کار گرفته شود، اصطلاحاً رویکرد مدیریت سنتی و رویکرد مدیریت چابک خوانده می شوند. رویکرد سنتی فرض می کند که موفقیت پروژه با تمرکز بر برنامه ریزی، کنترل و مدیریت ریسک حاصل می گردد. بنابراین در چنین دیدگاهی، نیاز به تعامل با رویدادهای غیر قابل پیش بینی فراوان و اثر مخرب آن ها بر برنامه پروژه نادیده گرفته می شود. رویکرد سنتی بر پایه این فرض قرار گرفته است که فرایند پروژه از نظام هندسی تبعیت می کند (29). در مقابل، یکی از مبانی رویکرد چابک، پاسخ دادن به تغییرات در برنامه است. فرض مبنایی این رویکرد، آن است که در پروژه ها نظام طبیعی به مرحله‌ای از حاکمیت می‌رسد که صرف زمان برای برنامه ریزی با هدف دستیابی به نظام هندسی توجیه پذیر نمی باشد.

تحقیقات پیشین بیان می‌کردند که هر کدام از مدیران پروژه از یکی از رویکردهای سنتی و یا چابک استفاده می کنند اما پژوهش ما خلاف این موضوع رانشان می‌دهد. ما در حین نظارت بر مدیران پروژه و همکاری با ایشان دریافتیم که یکی از مشخصه های مدیران موفق تر، استفاده از ترکیب از رویکرد سنتی و رویکرد چابک است. این مدیران ضمن توجه به لزوم تعامل پیوسته با رویدادهای غیر قابل پیش بینی، تلاش می‌کنند پروژه را برنامه ریزی و کنترل نمایند و در هنگامی که باید با مسائل پروژه روبرو شوند، نقش رهبری را بر عهده می گیرند. این مدیران پروژه، نقش اصلی خود را در رهبری پروژه از نظام طبیعی به نظام هندسی می دانند.

به کارگیری ترکیبی از روش های سنتی و چابک بسیار چالش انگیز تر و پیچیده تر از دنبال کردن یکی از این روش ها است. لذا ایجاد یک دفترچه راهنما برای استفاده کنندگان از روش ترکیبی نیازمند توجه ویژه ای به ساده سازی خواهد بود (30). در دهه گذشته، ما بر توسعه و ارزیابی یک راهنمای ساده و مناسب برای محیط پویای روزمره پروژه در شرایط واقعی تمرکز داشته ایم. این راهنما بر چهار نقش کلیدی رهبر پروژه تاکید دارد که در ادامه تشریح شده است.

چهار نقش کلیدی رهبر پروژه

در تلاش برای مشهود ساختن اقدامات لازم، توانستیم چهار نقش کلیدی برای موفقیت مدیران پروژه را شناسایی کنیم. سه نقش اول شامل برنامه ریزی، چابکی و انعطاف پذیری بر تعامل با تغییرات تمرکز دارندکه هر کدام مربوط به نوع خاصی از تغییرات هستند. این سه نقش که مکملی برای یکدیگر هستند تنها در سایه حمایت نقش چهارم یعنی همکاری، قابلیت اجرای موثر را دارا خواهند بود.

برنامه ریزی (که در فصل دوم به آن پرداخته می شود) در چرخه حیات پروژه شکل می گیرد و معمولاً برای تعامل با تغییراتی که متداوماً در طول زمان رخ می دهند در قالب جلساتی هفتگی تا سه ماهه مورد بازبینی قرار می گیرد. مدیر پروژه هماهنگی و انجام این فرایند را بر عهده دارد تا اطمینان حاصل نماید که تیم پروژه بتوانند با مرور وضعیت پروژه، برنامه هایی تهیه کنند که در کوتاه مدت قابل اتکا و در بلند مدت انعطاف پذیر باشد.

چابکی (که در فصل سوم به آن پرداخته می شود) به طور پیوسته به کار گرفته می شود تا با رویدادهای غیر منتظره اما تکرار شونده مقابله گردد. در این حالت، مدیر پروژه براساس شرایط عمل می کند و به محض شناسایی مشکلات با چابکی به آن پاسخ می‌دهد.

انعطاف پذیری (که در فصل چهارم به آن پرداخته می شود) تنها به صورت موردی به کار گرفته می شود. مدیر پروژه در این نقش، بصورت فعال به کنترل مسائلی می پردازد که قادرند مشکلات قابل توجهی در پروژه ایجاد کنند.

در هر پروژه متعارف، تعامل با رویدادهای غیرمنتظره، چالش برانگیز خواهد بود که به سبب ترکیب سازمان یکتا، موقتی و متغیر پروژه با واحدهای سازمانی متفاوت می باشد. شناسایی مشکلات در زمان مناسب و مقابله سریع و موثر یا آن ها با وجود بخش های مختلفی که با هم هماهنگی و همکاری ندارند سخت تر هم می شود. بنابراین مدیر پروژه ناچار است با انتخاب افراد مناسب و ایجاد همبستگی و اعتماد میان آن ها به گسترش همکاری (که در فصل پنجم به آن پرداخته می شود) در پروژه بپردازد.

تبدیل شدن به رهبر پروژه : آموختن از تجربیات

محققان برجسته بیش از 25 سال به این موضوع پرداخته اند که هدف یک مدیر باید حرفه ای شدن بواسطه آموختن از کار باشد نه آموختن درباره کار (31-33). همانطور که Henry Mintzberg بیان می کند “مدیریت علم نیست … مدیریت بیشتر هنر است که یعنی بر پایه تجربیات و آموختن از کار شکل می گیرد … با ترکیب مقدار کافی از علم و هنر مدیریت به شغلی می رسیم که تماماً درباره عمل کردن است” (34).

در جهان واقعی، مطالعات موردی تاحدودی جایگزین تجربه شده است (35-37). با این حال به اشتراک گذاشتن تجربیات کافی نیست. مدیران پروژه باید نحوه یادگیری صحیح از تجربیات را بیاموزند که این موضوع در فصل ششم شرح داده شده و توضیح داده می شود که آموختن از تجربیات چگونه با به چالش کشیدن فرضیات، اصلاح آن ها و دریافت بازخورد از جوامع تخصصی تسهیل خواهد شد.

تئوری های رایج در مدیریت پروژه در ارائه راهکارهای کافی و شفاف برای انواع پروژه های یکتا با شکست مواجه شده اند و ناچار به فلسفه ارائه یک روش بهینه اکتفا نموده اند. Peter Drucker بیان می کند که فرض ارائه یک روش بهینه که به عنوان مبنای مدیریت قرار گرفته کاملاً غیر واقعی و آسیب رسان است (38). این مسئله مهم در فصل هفتم کتاب به بحث گذاشته شده است. برای مشاهده خلاصه عناوین کتاب به جدول 1-2 مراجعه فرمایید.

نکات کلیدی

  • روش پروژه محور در فعالیت های امروزی به استراتژی غالب سازمان ها تبدیل شده است که به صورت واحد های بین سازمانی برای دستیابی به اهداف پروژه عمل می کند.
  • پروژه ها به میزان قابل توجهی با شکست مواجه می شوند.
  • چنین عدم موفقیت هایی نشان دهنده وجود شکافی بین علم و عمل است. روش به کار گرفته شده در این کتاب بر مبنای پر کردن این شکاف شکل گرفته است.
  • مدیران پروژه موفق برای غلبه بر شرایط آشفته پروژه ها از هر دو روش مدیریت سنتی و چابک استفاده می کنند تا نظام طبیعی حاکم بر پروژه ها را به سمت نظام هندسی سوق دهند.
  • این کتاب ترکیبی از چهار نقش اساسی – برنامه ریزی، چابکی، انعطاف پذیری و همکاری تیمی- برای مدیریت موفق پروژه ارائه می نماید.
  • مدیر پروژه موفق باید از کار بیاموزد نه درباره کار.

برگرفته از کتاب Becoming a Project Leader

(Visited 9 times, 1 visits today)